Moje podejście do życia wymaga, aby wszystko było względnie zorganizowane i uporządkowane, co przekładam również na moją pracę. Jest jednak wiele stylów pracy i niektórzy wolą kierować się innymi wartościami. Są osoby, które stawiają siebie ponad wszystko – zespół, projekt, produkt, procesy… Ale to nie dla mnie. Osobiście zawsze moim celem była płynność procesów, komfort i rozwój. Zarówno mój, jak i ludzi, z którymi mam na co dzień do czynienia. „Cokolwiek robisz, rób to na całego”, jak to kiedyś powiedział Jason Statham.

Patrząc wstecz, za każdym razem zaczynając pracę w jakiejkolwiek firmie, chciałem zostać tam na dłużej. Nigdy nie oceniam niczego pochopnie. Moim zdaniem, osiedlenie się, zaaklimatyzowanie i zrozumienie procesów jest kluczowe, aby potem mądrze organizować pracę w zespole. W przeciwnym razie częste zmiany pozbawiają nas szansy na cieszenie się wynikami dobrze ugruntowanych procesów. Wielokrotnie otaczały mnie osoby bardziej zainteresowane własnym rozwojem niż sukcesem produktu, a z mojej perspektywy powinno się do obu tych rzeczy podchodzić z równym zaangażowaniem. 

Gdy zaczynałem pracę jako lider zespołu, dostrzegłem, że zarządzać można dwojako: albo wykazać swoją „wyższość” posiadając wiedzę większą niż inni (co w dzisiejszych czasach jest bardzo trudne – specjaliści, nawet Ci na niższych stanowiskach są wszechstronni, wykształceni i mają ogromną pasję do pracy), albo – co moim zdaniem jest dużo lepszym rozwiązaniem – stworzyć sprzyjające, otwarte środowisko, w którym ludzie doceniają Cię za Twoje wsparcie. Dzięki temu drugiemu rozwiązaniu zawsze czuć, że twoja praca przynosi korzyści nie tylko Tobie, ale też innym członkom zespołu. Załóżmy, że dwóch pracowników pracuje nad tym samym zadaniem. Z mojego punktu widzenia logiczne jest podzielenie zadania według umiejętności i predyspozycji obu osób, co pozwoli na szybsze zakończenie zadania i obopólne zadowolenie. Podsumowując, od samego początku czułem, że właśnie tak chciałbym zarządzać swoim zespołem. 

Gdy zrozumiałem swój cel i stworzyłem wizję roli idealnego menadżera, którą chciałbym kiedyś objąć, miałem około roku doświadczenia. Część mojego zespołu ledwo mówiła po angielsku, a mój przełożony był Rumunem. Ponieważ komunikowanie się z nim w języku rumuńskim było raczej niemożliwe, nie pozostało nic innego, jak używać angielskiego i uprościć sprawy zarówno dla przełożonego, jak i dla zespołu. Musiałem więc zadbać o to, aby mój zespół rozwinął swoje umiejętności językowe i nie bał się komunikować po angielsku. Była to jedna z pierwszych decyzji, jakie musiałem podjąć jako lider. Czy wiedząc, że nie wszyscy moi koledzy z teamu będą zadowoleni z tej zmiany, była to decyzja, która przyszła mi łatwo? Nie. Ale naprawdę chciałem wypracować początkowe problemy i przekonać ludzi, że na dłuższą metę zmiana zapewni im lepszy workflow i zredukuje stres związany z nieporozumieniami.

Ogólnie rzecz biorąc, koncepcja klasycznego „menadżera” nie jest mi bliska, gdyż kojarzy mi się z patrzeniem z góry i delegowaniem zadań. Komunikaty w stylu: „Dobrze, ty robisz to, ty to, a ja tylko zaraportuje wasze wyniki prezesowi” moim zdaniem są archaiczne i promują niezdrowy stosunek do pracy. Twój zespół musi Ci zaufać, liczyć na Twoje wsparcie i wiedzieć, że zawsze staniesz obok nich, weźmiesz wiosło i będziesz wiosłować razem z nimi. Oczywiście – funkcja lidera zawsze będzie wymagać od Ciebie pewnej autonomii i władzy, ale władza ta powinna nieść za sobą również troskę. Musisz upewnić się, że każdy rozumie swoje zadania i jest gotów wziąć odpowiedzialność za pewne elementy projektu. A co jeśli ktoś rzeczywiście ma pewne trudności? Wtedy właśnie wkraczasz Ty i pomagasz mu wrócić na dobre tory. 

A jaki jest mój sposób na mądre delegowanie zadań? Najpierw wyjaśniam zespołowi, kim jestem i kiedy mogę być pomocny. Jednocześnie staram się zrozumieć, kim są inni ludzie i jak mogą wykorzystać swój potencjał. Następnie dzielę między nich obszary odpowiedzialności. W przypadku każdego projektu już od pierwszego dnia pracy nad nim powinno się wypracować jakieś porozumienie w zakresie podziału obowiązków, odpowiedzialności i oczekiwań wobec siebie. W ten sposób pieczesz dwie pieczenie na jednym ogniu. Po pierwsze, masz pewność, że każdy będzie miał szansę odpowiednio się zaangażować. Po drugie, ludzie mają do Ciebie zaufanie, gdyż wiedzą, że nie będzie żadnego mikromanagementu, co samo w sobie motywuje do pracy.

Dodatkowo istnieją jeszcze inne motywatory i nimi również musisz się zająć. Nie bój się rozmawiać z ludźmi o wynagrodzeniu i awansach. Oni zawsze chcą czuć, że ich praca zostanie doceniona. Oczywiście premie nie mogą być rozdawane jak cukierki, ale ustalenie konkretnej ścieżki rozwoju oraz idącej z nią w parze drogi do awansu jest bardzo ważnym elementem współpracy na linii menadżer-podwładny. 

Powierzanie mojej pracy w ręce innych było czymś, z czym przez pewien czas miałem problem. Najzwyczajniej bałem się, że coś pójdzie nie tak. Ale nawet gdybym chciał robić wszystko sam, wraz z napływem coraz to kolejnych projektów było to po prostu niemożliwe. Jednak gdy zacząłem budować zespoły od podstaw, mając szansę dobrze poznać ludzi, którzy kolejno zasilali mój team, strach zniknął. Wiedziałem, komu mogę zaufać i kto może pomóc mi w konkretnych zadaniach. Wtedy zdałem sobie sprawę, że to właśnie odpowiednie budowanie zespołu jest kluczem do skutecznego zarządzania.

Odpowiedzialność, której oczekuję od zespołu, zaczyna się od zaufania. Kiedy mówię „Zajmij się tym”, oczekuję, że to zrobisz, ale niekoniecznie musisz robić to moim sposobem. Pozwalam ludziom wychodzić poza schematy i robić to, co uważają za właściwe. Komunikuję też, że jeśli pojawia się jakikolwiek problem, oczekuję zaraportowania go do mnie. Żeby pomóc, muszę wiedzieć, w czym konkretnie. 

Tak więc, z mojego punktu widzenia, zarządzanie polega na określaniu celów i pozwalaniu ludziom realizować je w taki sposób, jaki uważają za słuszny, oczywiście z pewnymi ramami dostosowanymi do potrzeb projektu. Nie daję dokładnych instrukcji, jak coś zrobić, chyba że jest to absolutnie konieczne. Jeśli zespół nie zna odpowiedzi na pewne pytania, nie jest w stanie znaleźć ich na własną rękę, wtedy krok po kroku prowadzę ich przez to, co mają zrobić lub udostępniam pomocne narzędzia.

Przywiązuję dużą wagę do komunikacji, zwłaszcza do słuchania tego, co mówi zespół. Jestem otwarty na ich opinie i uwagi. Chcę wiedzieć, co się dzieje, chcę wiedzieć, jakie są ich potrzeby, jakie są ich oczekiwania. Jeśli czegoś nie rozumiem, pytam. Zawsze jestem ciekawy, co myślą, jakie mają spostrzeżenia i doświadczenia. Po prostu chcę zrozumieć ich perspektywę.

Wiem, że zarządzanie zespołem to nie zawsze łatwe zadanie. Często jest to stresująca i absorbująca praca. Ale wiem też, że warto się jej podjąć. Bo kiedy widzisz, jak zespół rośnie, jak rozwija się, jakie osiąga sukcesy, wiesz, że cała ta praca, cała ta energia, którą poświęcasz, po prostu się opłaca. Właśnie dlatego nigdy się nie poddaję. Dlatego zawsze dążę do doskonałości i stawiam ludzi na pierwszym miejscu. Bo to właśnie oni dają mi szansę być dobrym liderem. 

Mam nadzieję, że ten tekst pomoże Ci zrozumieć, jakie jest moje podejście do zarządzania zespołem. Jeśli masz jakieś pytania, chętnie na nie odpowiem. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, podzielę się moimi spostrzeżeniami i radami. Dziękuję za uwagę i życzę powodzenia w zarządzaniu Twoim zespołem!