«ІТ-лідери повинні надавати якомога більше підтримки всередині команди»

Команди зростають і приносять результат великою мірою завдяки ефективному лідерству. Бути лідером і бути менеджером — це таки різні речі. Engineering Leadership — це не стільки про управління людьми, як про побудову дружніх і довірливих стосунків між усіма тіммейтами. У цьому велика заслуга і команди, і лідера. Team Lead чи Engineering Manager може як сприяти продуктивності колег, так і демотивувати їх. 

За час роботи на позиції Project Coordinator в Innovecs я співпрацювала з кількома Delivery Managers різних проєктів і мала змогу переймати їх найкращі практики. Багато чому навчилася від свого ментора. Прийшла на проєкт, коли там було 12 людей, а зараз 30. Кілька місяців тому я перейшла на позицію Delivery Manager. Це сталося якраз під час повномасштабного вторгнення. Мій керівник пішов воювати, і багато обов’язків перейшло до мене. Треба приймати важливі рішення, комунікувати з клієнтом і турбуватися про кожного в команді. Саме тоді усвідомлюєш відповідальність лідера. Ти вже не один, за тобою — люди. У цей період викликів я змогла найбільше вирости професійно й особистісно.

У цій статті розповім про кілька важливих Do&Dont`s в Engineering Leadership. 

До роботи в ІТ-сфері я працювала менеджером у туризмі, організовувала тури й багато спілкувалася з людьми. Ще з тих часів усвідомила, що у роботі з людьми важливо уміти слухати. Тут йдеться про вміння визначити потреби, і про роботу із запереченнями. Якщо ви хочете почути — ви хочете зрозуміти. Люди це відчувають. 

В ІТ за таким же принципом — слухайте ідеї людей. Кожен із ваших тіммейтів має досвід і свіже бачення. На моєму проєкті є джуніор-спеціалісти з маленьким досвідом, але свіжими й цікавими ідеями. Я з радістю дослухаюся до їхніх думок. Ми обговорюємо процеси чи проєктні покращення. Буває таке, що коли людина довго в команді, то смак свіжих ідей притуплюється. У той час коли молоді члени команди, сповнені ентузіазму і натхнення, дуже залучені та прагнуть росту та розвитку. 

Я радила б прислухатися не тільки до сіньйорів, але й слухати джунів, бо багато їхніх ідей корисні й оригінальні. 

Найбільший ресурс — це люди. Бізнес не існуватиме без людей. Результат важливий, але важливий і процес та метод, яким досягається результат. У цьому процесі не можна відкидати людський фактор. Якими б не були виклики у вашій команді, людяність — понад усе. Ми не роботи, а тим паче у теперішній час, коли або зникає світло, або летять ракети. У кожного можуть бути труднощі, сімейні проблеми чи форс-мажори. Це великий ком, у якому котиться людина, і не треба його підштовхувати. Натомість треба допомогти людині розв’язати цей клубок проблем і вийти з нього. Для багатьох робота допомагає забути про реалії війни. ІТ-лідерам варто створювати дружні стосунки й надавати якомога більше підтримки всередині команди. 

У нашій команді з цим все чудово. Ми прекрасно спілкуємося. Не просто працюємо разом, а товаришуємо. Саме тому ми настільки згуртовані. Ми поважаємо одне одного і зважаємо на ситуації, які кожен може проживати у силу особистих обставин. 

Варто виділяти час для неформального спілкування також. Зараз більша частина команди у Києві, тому приходимо в офіс, ділимося своїми історіями й просто разом проводимо час. Живе спілкування завжди зміцнює стосунки.

Пам’ятайте про навчальні програми для команд і особистий розвиток кожного тіммейта. Я спілкуюся з кожним із команди й цікавлюся, як людина прагне рости, як хоче розвиватися. Таким чином ми формуємо Personal Development Plan. Це дуже мотивує до дії. Люди відчувають, що їх цінують, підтримують і зацікавлені у їхньому рості. 

Інвестиція в людину — найбільш ефективна. Зазвичай люди стають більш відданими й натхненними, вони прагнуть віддати те, що ви вклали у їхній розвиток.

Що частіше моніторити результати Personal Development Plan, то швидше досягається результат. А якщо до процесу долучити ще й ментора, тоді результат подвоюється. 

У нашій компанії Innovecs практика менторства є популярною. Знання від людини до людини засвоюються легко і невимушено. Все-таки найкращі практики освоюєш з досвідом, і добре, якщо цим досвідом з тобою можуть поділитися. У мене досить велика команда, і це не так і легко провести мітинг з кожним. Це вимагає часу і внутрішнього ресурсу, адже часто доводиться бути й в ролі психолога. Але все ж я дуже стараюся, бо розумію, наскільки це важливо для моїх тіммейтів. 

Для деяких ІТ-лідерів критикувати працівників при всіх вважається нормальною практикою. Але я противник такого підходу. Навіть якщо помічаю низький перформанс чи недотримання дедлайнів, проговорюю з людиною індивідуально, а не в присутності команди. Якщо треба фідбек від команди чи Team Lead, я залучу відповідну людину, але точно робитиму це не при всіх. 

Вважаю, що привселюдна критика демотивує, руйнує стосунки й великою мірою може виглядати як приниження. Лідери, які так роблять, просто руйнують, а не будуть свою команду. 

Ця порада актуальна не лише для ІТ-лідера, а для кожної людини. Це звичайний етичний момент, але на ньому люди також можуть спіткнутися. Не сприймайте за чисту монету усе, що ви чуєте про когось в команді. Зрештою, люди бувають дуже суб’єктивними та упередженими. Особливо під час конфліктних ситуацій. 

Можна надати людині право висловитися про іншого, але не робити на основі цього кардинальних рішень і змінювати ставлення до людини, яку критикують. Я не підтримую плітки й обмови. 

У лідера має бути «холодна голова», щоб приймати рішення без зайвих емоцій. Перш ніж зробити висновок, треба перевірити, поспілкуватися з обома сторонами конфлікту. Буває, що про людину відгукуються так, наче вона нічого не робить. Йдеш, дивишся, спілкуєшся і розумієш, що зовсім ні — результати хороші. Просто людина не демонструє бурхливу зайнятість.

Мікроменеджмент — це те, що заважає роботі, сповільнює процес замість пришвидшення, погіршує якість замість покращення. А з найгіршого це шалено демотивує людей. Я проти цього. Це руйнує багато компаній і проєктів. Мікроменеджмент —  це завжди про недовіру. 

Якщо ІТ-лідер хоче бути залученим у всі процеси й не вміє делегувати, він перетворюється у людину-сніжинку, якої згодом просто не стане.

Ні ресурсу, ні часу не вистачить, щоб проконтролювати все. У найкращому випадку такий проєкт просто буде триматися на плаву, і там точно не буде росту. У найгіршому — він просто зникне. Не треба лізти, куди не треба. Призначте відповідальних людей за напрямками й комунікуйте з ними, довіряйте їх рішенням. І вам буде легше, і вони будуть швидше зростати навіть якщо будуть помилятися. 

Наприклад, я співпрацюю із чотирьома Team Leads, які є експертами у своїх напрямках. Я ніколи не буду втручатися у деталі. Якщо тімлід вважає, що певне рішення буде найкращим для його команди, я просто йому довіряю. Зазвичай саме так ми показуємо, що ставимося до людини як до професіонала.  

Загалом Engineering Leadership є досить широкою темою, яка поєднує й управлінські підходи, і здобуття експертності в напрямі, і емоційний інтелект лідера тощо. Спільним для усіх цих аспектів є бажання людини рости й розвиватися, щоб бути й продуктивною, і ефективною, так само як і створювати відповідну атмосферу у команді.