У цій статті ми висвітлюємо надихаючий шлях Юрія Жоголєва, VP of Engineering в Innovecs, який розповідає про свій шлях від технічного експерта до візіонера. Ця історія ілюструє, як Innovecs допомагає членам команди рости, навчатися й ставати ефективними лідерами та менеджерами.
Передаємо слово Юрію, щоб він поділився своїм шляхом та інсайтами щодо становлення себе як лідера.
У попередній компанії я займав позицію Senior й після тривалого часу на цій посаді зрозумів, що потребую нових викликів і можливостей для зростання. Тому почав шукати місце, де зміг би розвиватися далі. Незабаром рекрутери Innovecs знайшли мене, і я вирішив спробувати свої сили тут. Innovecs привернув мою увагу динамічністю як у стартапі й можливостями для кар’єрного зростання.
Незабаром після приєднання мене запромоутили на ліда команди. На ранньому етапі проєкту зросла потреба у розширенні команди, і я став лідером в момент, коли це було необхідно. Від початку мій підхід полягав у прийнятті відповідальності та самостійних рішеннях, що і призвело до мого підвищення.
Для промоушена важливо обирати людей, які вже демонструють лідерські якості та виконують завдання на рівні нової позиції. Якщо команда сприймає кандидата як природного лідера, процес просування відбувається органічно. Ми завжди маємо в полі зору кандидатів на позиції лідів команд, бо вони вже проявляються як лідери у своїй повсякденній роботі. Це природня еволюція ролі.
У випадках, коли виникають питання щодо промоушена, ми проводимо зустрічі з колегами, чітко пояснюючи причини вибору. Важливо бути об’єктивним та відвертим, надавати план розвитку й можливості для покращення навичок тим, хто прагне росту. Якщо у нас є можливість, ми завжди підтримуємо бажання членів команди стати лідерами через курси і навчання, які пропонує Innovecs.
В становленні мене як лідера мені дуже стали в пригоді курси, які організовує команда InnoCamp. Протягом роботи з Innovecs я мав можливість навчатися на різних курсах, але хочу окремо згадати зараз про ті, де я навчався бути більш ефективним керівником. Це зокрема: Management Development Program, Coaching Style Leadership, How to conduct effective 1х1 meetings, Modern Feedback Formula, Personal Management and Getting Things Done.
Коли я приєднався до компанії, то був найсильнішим back-end інженером. Однак, коли мені пропонували взяти на роботу інженера з кращим досвідом, я підтримував цю ідею, бо важливо чітко розуміти межі власної експертизи.
Навчання від колег — це найшвидший спосіб розвитку. Залучення досвіду інших дозволяє значно прискорити професійний ріст, оскільки ви можете отримувати знання і навички безпосередньо від експертів.
Навчання та розвиток у рамках Innovecs дозволили мені не тільки швидко зростати як професіоналу, але й допомогли створити ефективну команду, яка здатна вирішувати найскладніші завдання.
Згодом у команди виникла потреба у Engineering Manager, і мені запропонували цю роль. Ми домовилися з менеджментом проєкту, що якщо у мене не вийде, я повернуся на позицію ліда. Це був новий виклик, адже на відміну від Team Lead, на цій посаді потрібно самостійно визначати свої завдання. Відчуття схожі на «синдром самозванця» виникають, коли немає чітких цілей і треба самому їх викристалізовувати. Це постійний виклик також через те, що важко оцінити власну ефективність без чітких критеріїв.
Я намагався робити все можливе для успіху команди і проєкту. По моїх віддчуттям, наш проєкт в Innovecs — динамічний стартап із безліччю активних процесів, тож було легко знайти, над чим працювати. Хоча від менеджера очікується більше управлінських завдань, я зберігав технічну експертизу, бо це мені цікаво. Це дозволяло глибоко розуміти, як працюють системи та приймати технічні рішення.
На цьому етапі я відчув, як відбувається зміна моєї парадигми оцінки особистої ефективності. Я усвідомив, що ефективність роботи лідера оцінюється ефективністю роботи команди, за яку він чи вона відповідає.
Ця концепція стає все більш очевидною з кожною новою ланкою у кар’єрі: зараз, коли я обіймаю позицію VP of Engineering, то максимально інвестую свій час та енергію у створення конструктивного середовища для роботи тиммейтів, підтримую та стараюся допомагати.
Іноді доводиться приймати рішення з мінімальною інформацією, що вимагає швидкого збору даних для обґрунтованих висновків. Іноді треба приймати рішення швидко й ризики є невід’ємною частиною роботи керівника.
Так під час рецесії ми зіткнулися з важким рішенням щодо layoff. Розвиток компанії вимагав впровадження чітких процесів для ефективного управління великими командами. Звільнення сильних інженерів — одне з найскладніших завдань, адже необхідно обирати критерії для справедливого відбору.
В таких ситуаціях важливо думати про майбутнє компанії і залишатися максимально відвертим із командою. Якщо є проблеми, їх краще не приховувати, але важливо також запропонувати шляхи вирішення.
Ми завжди працювали над тим, як найкраще донести неприємні новини до команди. Важливо не тільки повідомляти про проблеми, але й пропонувати плани дій. Це допомагає зберегти довіру й мотивацію.
Ми, як лідери, не тільки виконуємо адміністративні функції, але й продовжуємо підтримувати команду. Навіть коли виникають несподівані виклики, такі як зміни policies чи в питанні безпеки, ми готові допомогти. Основний принцип — працювати як єдина команда, незалежно від формальної позиції. Лідери мають демонструвати свій внесок і допомагати команді досягати успіху.
Наша мета — не просто виконувати обов’язки за описом посад, а залишатися справжніми лідерами, які підтримують і драйвлять команду вперед.